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Keine Einheitslösung: Ein moderner Ansatz zur Clusterbildung in den Filialen
Warum Einzelhändler einen cleveren Rahmen finden müssen, wenn sie in den Filialen Cluster bilden für eine bessere Bestandsplanung und VM
Photo by IGphotography/iStock / Getty Images
Von Sanna Van Hellemondt | Visual Merchandising und Retail-Beraterin und Gründerin von RetailVM
Wenn es um Einzelhändler mit vielen - manchmal sogar hunderten oder tausenden - stationären Filialen geht, ist es kein leichtes Unterfangen, diese zu planen und Verkaufsförderung zu betreiben. Es erfordert einen beständigen, ständig sich bewegenden Rahmen der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Rollen und Abteilungen. Jede dieser Abteilungen hat ihre eignen Budgets, Instrumente, einen eigenen Arbeitsfluss und eigene Leistungsindikatoren. Trotzdem ist das Endziel bei allen das Gleiche: einen konstanten Produktfluss zum Laden zu gewährleisten, sie ordentlich zu bewerben und soviel als möglich davon zu verkaufen. Also warum kann es solch eine Herausforderung sein, diesen Rahmen effizient zu machen? Und wie kann man es verbessern?
Nach meiner Erfahrung aus der Arbeit mit Entscheidungsträgern im Einzelhandel hängen viele Problempunkte zwischen Visual Merchandising, Einkaufs- und Planungsabteilungen von der Art ab, wie die Filialen angeordnet sind. Das Konzept der Clusterbildung in den Filialen ist nichts Neues - es ist bei Einzelhändlern schon seit einer Weile in Mode. Die Idee ist im Prinzip einfach, aber komplex in der Datentiefe und der Ausführung, die man braucht, damit es ordentlich funktioniert.
Ein moderner Ansatz zur Clusterbildung in den Filialen geht hauptsächlich über das Gruppieren von Läden auf der Basis eines gemeinsamen Bündels von Charakteristika und die Benutzung dieser Gruppen, um eine logische Entscheidungsfindung anzuwenden, die so relevant wie möglich ist. Es gibt aber einen weiteren Komplexitätsaspekt beim Bestandsmanagement. Jedes Produkt und Kollektion muss auf der Grundlage von Verkaufsdaten verfolgt werden - und diese Daten bedürfen einer tieferen Analyse. Die ganze Idee ist es, diese Daten in eine Reihe von Bausteinen einzufügen, einen Rahmen, der auf Läden aller Größen angewendet werden kann.
Lassen Sie mich erklären. Betrachten Sie wiederum einen Einzelhändler mit vielen Filialen. Jeder dieser Läden hat verschiedene Attribute und Demografien. Diese Attribute umfassen Finanzparameter, wie den Umsatz, Profit und Overhead bis hin zu physischen und geographischen Eigenschaften wie Location und Größe. Es ist möglich, bestimmte Läden auf der Grundlage dieser Charakteristika zu gruppieren, um die Profitabilität zu maximieren, sei es durch effizientere Arbeitspraktiken oder durch Verbesserung der KPIs, wie dem Absatz.
„Viele Problempunkte zwischen Visual Merchandising, Einkaufs- und Planungsabteilungen hängen von der Art ab, wie ihre Filialen angeordnet sind."
Lassen Sie uns nun die Rolle der Visual Merchandising-Abteilung und ihrer Zusammenarbeit mit der Bereichsmanagement-Abteilung betrachten. Es ist die Rolle des Einkaufs und der Planung, sicherzustellen, dass die richtigen Produkte für den Verkauf ausgewählt werden - in den richtigen Mengen. Die Rolle der Visual Merchandising-Abteilung ist es, das Bereichsmanagement mit all den Informationen über den verfügbaren Platz in den Läden zu versorgen und diese vorzubereiten. Dann arbeiten sie die besten Konzepte für die Visualisierung und Präsentation des Sortiments aus.
Das Problem, das ich jedoch ständig in vielen Einzelhandelsorganisationen finde, ist dass die Visual Merchandising-Abteilung zu viel Zeit damit verbringt, nach Lösungen für Probleme zu suchen, die eigentlich erst gar nicht existieren sollten. Ich sehe es immer noch bis zum heutigen Tag, einfach weil es einen Mangel an harmonisierten Prozessen zwischen den Abteilungen gibt. Es scheint, dass es an einem einheitlichen Rahmen mit Budgets und abteilungsübergreifende Politik mangelt, wodurch dies behindert wird. Diese Probleme reichen von Einkäufern, die zu viel oder zu wenig Ware für jeden Laden bestellen, bis zu Produktsortimenten, die für den verfügbaren Präsentationsplatz nicht geeignet sind. Das ist Zeitverschwendung und verursacht Reibung und Frustration.
Die Rolle der Visual Merchandiser als Kommunikatoren des Verkaufspunkts der Marke ist es, diese Produkte in der ansprechendsten und effektivsten Weise zu verpacken, wie es nur geht. Ihre Rollen erlangen sogar eine größere Komplexität, da sie nicht nur für das Befördern der Produkte zum Kunden zuständig sind, sondern dafür, die Marke im bestmöglichen Licht zu präsentieren. Also wenn die aufgebrachte Zeit von ihrem primären Ziel weg genommen wird, verschieben sich ihre Rollen von kreativen Visionären zu Problemlösern. Ihre Marke verliert das Talent derjenigen, die an der Frontlinie der Entwicklung ihres Stils stehen.
„Das Problem, das ich jedoch ständig in vielen Einzelhandelsorganisationen finde, ist dass die Visual Merchandising-Abteilung zu viel Zeit damit verbringt, nach Lösungen für Probleme zu suchen, die eigentlich erst gar nicht existieren sollten."
Kann das Clustering den Visual Merchandising-Abteilungen helfen?
Eines der wichtigsten Attribute, die die Visual Merchandising Abteilungen mit ihren Einkaufs- und Planungsabteilungen verbindet, ist die Größe der Läden. Die Maximierung der Profitabilität pro Quadratmeter ist etwas, woran beide Abteilungen gemessen werden: Visual Merchandising schaut darauf, die Produktdichte im Laden am meisten zu maximieren, während die Planung darauf abzielt, Kosten zu minimieren. Darum ist das Clustering von Filialen auf der Grundlage von Größe - auch bekannt als kapazitätsbasiertes Clustering - die natürliche Wahl.
Die Größe definiert eine Menge in den Filialen. Insbesondere definiert sie die Art von Aufstellvorrichtungen, an denen die Ware und die Menge der Ware präsentiert werden kann. Dieser spezielle Platz ist als Laufmeter bekannt. Das ist die tatsächlich verfügbare Fläche an Aufstellvorrichtungen im Laden, woran oder worin Produkte platziert werden können. Es ist also wichtig, Läden in Größenkategorien zu gruppieren - nicht nur anhand der Quadratmeter Bodenfläche, sondern anhand von Laufmetern.
Größe kann in Läden auch sehr missverstanden werden. Viele Einzelhändler vergessen Laufmeter zu berücksichtigen, wenn es um Saisonveränderungen bei der Produktpalette geht. Wenn zum Beispiel ein Einkaufsteam normalerweise, sagen wir 40 Jacken einer Frühlings-/Sommerkollektion bestellt, passen vielleicht nur 20 dickere Jacken für den Herbst/Winter gut auf denselben Ständer.
„Viele Einzelhändler vergessen, Laufmeter zu berücksichtigen, wenn es um Saisonveränderungen bei der Produktpalette geht."
Laufmeter sind wiederum die beste Art zu messen, wie viele Produkte tatsächlich auf den Ständer passen können. Es ist ebenso wichtig zu berücksichtigen, dass der verfügbare Platz an Laufmetern auch durch die Art der Präsentation der Kollektion definiert wird - sei es auf Mannequins oder dicht gestapelt und gefaltet.
Das bringt mich auf eine der goldenen Regeln des Visual Merchandising: Überfülle niemals die Aufstellvorrichtungen. Es kann sehr verlockend für einen Storemanager sein, mehr Produkte auf die Aufstellvorrichtungen zu bringen, sei es aus dem Grund, mehr zu verkaufen oder ein volles Lager zu leeren. Aus der Perspektive eines Ladenkunden sieht es unordentlich aus und erschwert das Suchen. Effektive Clusterbildung in den Filialen kann diesem Problem vorbeugen.
Es geht auch nicht nur darum, die richtigen Stellen im Laden mit den richtigen Menge an Produkten zu füllen - es geht auch um die Zeit, die man benötigt, um ein Visual Merchandising Briefing vorzunehmen. Denken Sie an Ladenteams, wenn Sie ein Planogramm vom Hauptbüro erhalten. Dieses Planogramm könnte dasselbe sein, das an Läden ohne Rücksicht auf ihre Größe oder Verfügbarkeit von Aufstellflächen geschickt wird. Diese Aufstellflächen zu füllen, wird umso schwieriger, wenn manche Läden eine bestimmte Art Gondel nicht haben oder keine ausreichend große Rückwand haben. Es ist daher wichtig, Richtlinien mitzugeben, die für die Clusterbildung in den Filialen auf der Basis dieser Attribute relevant sind.
Ein besserer Rahmen für das Bestandsmanagement
Um zu verstehen, warum das Clustering von Filialen auf der Basis der Größe solch einen wichtigen Effekt auf das Lagermanagement hat, lassen Sie uns von vorne bis hinten durch die Filiale gehen.
Lagerware muss in den richtigen Mengen verschickt werden. Wenn Sie zu viel schicken, wird es nicht alles hineinpassen und Sie riskieren, zu wenig zu verkaufen. Außerdem müssen Sie die Menge an Produkten erhöhen, die Sie im Verkauf herunter setzen. Bei zu wenig riskieren Sie verlorene Verkäufe dadurch, dass Sie die Produkte zum Kaufen nicht haben. Ein gutes Bestandsmanagement ist für die Einzelhandelsleistung wesentlich und das Clustering ist damit tief verwoben.
Ein Einzelhändler mit dem ich zusammen arbeitete, hat seine Filialen weder nach Größe gruppiert, noch auf der Basis von Laufmetern Merchandising-Platz geclustert. Sie kauften ihre Kollektionen auf der Basis des Budgets und haben die verfügbare Fläche überhaupt nicht berücksichtigt. Sie haben jedem Laden die gleichen Produktkollektionen und Mengen zugewiesen. Die Folge war, dass manche Läden extrem voll waren, während andere zu leer aussahen. Die Läden, die voller Produkte waren, die einfach nicht verkauft wurden, führten dazu, dass sie die Produkte heruntersetzen mussten, wenn es auf das Ende diverser Sales zuging. Wogegen die anderen- eher leeren - Läden nicht die erforderliche Lagermenge hatten, um die erforderlichen Verkaufszahlen umzusetzen.
„Ein gutes Bestandsmanagement ist für die Einzelhandelsleistung wesentlich und das Clustering ist damit tief verflochten."
Um einen effizienteren Weg zu finden, Produkte zu versenden, begebe ich mich an die Arbeit, um die Ladendaten zu analysieren - und betrachte die Finanzparameter wie Umsatz und Absatz. Meine Schlussfolgerungen waren einfach: Ich kreierte eine Formel, wie man die Filialen auf der Basis von Laufmetern clustert. Dies würde von der Planungsabteilung genutzt, um zu bestimmen, wie viele Produkte an jeden Laden geschickt werden sollten, auch auf der Grundlage ihres Umsatzes und Größe. Dann haben wir pro Cluster die Fläche je Produktgruppe auf der Grundlage des Umsatzes neu aufgeteilt.
Viele Einzelhändler nutzen bereits einen Clusterrahmen, um ihre Filialen auf der Grundlage von Größe zu gruppieren - nochmal: Es ist kein neues Konzept. Trotzdem kann das Konzept verbessert werden und die Art, wie Produkte vom Einkauf bis zum Verkauf kommen, verbessert werden.
Lassen Sie uns annehmen, der Einzelhändler hat Folgendes: 60 Läden von einer Größe zwischen 100 Laufmetern bis hin zu vier Läden mit 300 Laufmetern Fläche. Sie können in drei Gruppen geclustert werden, kleine, mittlere und große - oder für die Zukunft: A-, B- und C-Cluster. C-Cluster wären bis zu 150 Laufmeter, B-Cluster bis zu 250 Laufmeter, und A-Cluster bis hin zur größten Filiale mit 300 Laufmetern.
Aber was passiert, wenn es eine Filiale auf der Grenze zwischen zwei Clustern gibt? Sollte man einen Laden von knapp über 150 Laufmeter in die C oder B Gruppe einordnen? „Hier wünscht man sich einen ausgefeilteren Ansatz zum Clustering. Nun, die Laufmeter Aufstellfläche müssen skizziert werden.
Der nächste Schritt ist, dass die Produktkollektion auch auf verschiedenen Größen basieren sollte, um sie je nach verfügbarer Fläche und Umsatz nach oben oder unten anzupassen. Im Fall von zusätzlichen Metern können Sie zu einer größeren Kollektion der profitabelsten Gruppe aufstocken - und umgekehrt. Dadurch kreieren Sie „Bausteine“, die ineinander passen wie ein Puzzle. Ein Puzzle, das den Bedürfnissen eines Einzelhändlers komplett auf Grundlage der Daten angepasst sein kann. Jeder Laden wird die korrekte Menge Ware erhalten, um ihrer Situation Rechnung zu tragen.
Das hat auch den Zusatzeffekt, dass die Zusammenarbeit verbessert wird. Wenn sowohl Planungs- als auch Einkaufsteams die richtigen Mengen an jeden Laden schicken können, gibt es für die Visual Merchandiser weniger Probleme in den Läden zu bewältigen. Es wird auch weniger Zeit damit verbracht, sicherzustellen, dass die Ladenteams ihre Richtlinien korrekt umgesetzt haben. Ein Rahmen und eine Vision können diese Abteilungen auf einen Nenner bringen, wobei die Verkaufsdaten den Erfolgsfaktor bilden.
„Hier wünscht man sich einen ausgefeilteren Ansatz zum Clustering. Nun, die Laufmeter Aufstellfläche müssen skizziert werden."
Nun gehen wir einen Schritt zurück und denken über die Verbesserung der Leistung jedes Ladens um eine kleine Marge nach. Wenn Sie sicherstellen, dass die richtige Menge an Produkten an die richtigen Läden geschickt werden, können Sie den Absatz für jedes Sortiment im Gegenzug erhöhen. Wenn Sie diese anteilige Erhöhung mit der Anzahl von Läden multiplizieren, die ein Einzelhändler hat, ist der kumulative Effekt immens.
Kombinieren Sie dies mit einem besseren Rahmen für das Visual Merchandising-Team, um ihre Fähigkeiten bestmöglich einzusetzen, und Sie erhalten am Ende ein glatter und besser funktionierendes Einzelhandels-Ökosystem. Es wird keine Zeit mehr damit verbracht, Problemen nachzujagen. Weniger Probleme mit Ladenteams. Es geht zunehmend darum, voraus zu denken und größere und bessere Wege zu finden, um das Angebot Ihrer Marke zu kommunizieren.
Mit der Anzahl der Tools, die Einzelhändler zur Verfügung haben, um ihre Datensätze des Ladens zu analysieren - ganz zu schweigen von der Verbesserung der Zusammenarbeit und Prozesse zwischen den Abteilungen - gibt es keine Ausrede für Einzelhändler, sich nicht den heutigen Konzepten anzupassen.
Über die Autorin
Sanna Van Hellemondt ist eine Visual Merchandising- und Retail-Beraterin mit über 20 Jahren Erfahrung darin, Einzelhändlern zu helfen, ihre Planung und Prozesse über eine Vielzahl von Abteilungen hinweg zu koordinieren.
Sanna hat mit Marken wie Bijenkorf, HEMA, Perry Sport, Better Bed, Ahold gearbeitet, um einen konkreten Aktionsplan zur Verbesserung ihrer Retail-Performance zu schaffen. Von der Identifizierung moderner Markttrends bis zur Entwicklung und Implementierung neuer Konzepte hat sie Einzelhändlern die Ideen und das Ausführungswissen an die Hand gegeben, um ihre Kapazitätsplanung und Ladengestaltung zu verbessern. Sie bietet den Firmen auch abteilungsübergreifendes Training.
Sanna ist eine große Befürworterin von Visual Merchandising als voll integrierte Disziplin durch alle Ebenen der Organisation hindurch. Sie können sie auf LinkedIn finden oder einfach über das nachstehende Formblatt kontaktieren, um mit ihr darüber zu sprechen, wie Sie die Einzelhandelsprozesse Ihrer Marke verbessern können.
